如何打造好企业成长的基因

企业文化是企业成长的基因。纵览全球最受尊敬的著名公司，他们虽千差万别，但却无疑都拥有十分优秀的企业文化，这恐怕是他们不多的共同特征。

锻造优良企业文化是好企业必须修炼的最重要基本功之一。员工整体的思想行为能够映射出企业文化的本颜实貌，如同洞穿企业文化的透视镜，显现出企业文化的真容。每位员工的思想行为如同企业文化的一个微单元，打造企业文化的最高境界，就是要把每位员工塑造成为本企业文化的践行者，让每个人都要真学、真做、真践行。十几年的国有企业管理实践经验告诉我，锻造好企业文化有四个本事必不可少。

一是“带”。

带，就是示范、树立榜样，它是四个本领中最为关键的看家本事。企业文化不是叫喊出来的，而是身体力行做出来的，带就是领导带头。正所谓“上有所彰，下有所趋”，领导带头、一把手带头，其他人自会效仿；带，需要“上级带下级，一级带一级”，上级做好了、员工必然照做，“只有不冲锋献阵的将领，没有畏缩退却的士兵”；带，不能有特例，上至董事长、总经理，下至一般员工均需身体力行。换言之，如果只是上级对下级提要求、自己不做，既没有号召力，也不服众，久而久之，必使所谓的企业文化停留在口头上，最后蜕变成标语、口号，打造企业文化恐怕只能成为“空头理想”。

二是要求。

有一种要求叫宣传。当你仔细品味企业文化内容，很容易发现，其本身就是企业对员工的要求；宣传文化及其内涵，实质上是企业“公告”对全体员工的基本要求。宣传的方式灵活多样、不拘一格，大会宣讲、发布文件、企业内刊、文化墙、员工手册、文化培训等等，都可以灵活组合、综合运用。通过宣传播散，让广大员工清楚自己企业的具体文化是什么，企业对员工的基本要求是什么。宣传影响的范围广、力度大，能构造出“势能”，利于各层级在日常工作中推动，其美中不足在于短时间无法测量和检验效果。

另一种要求叫领导指示。领导除了“带”（自身做出表率）以外，还应注意日常工作中提醒员工按企业文化要求做，及时肯定、褒奖，或者提醒、纠正。每级“首领”自身践行了企业文化，下一级“将士”也按领导指示践行企业文化，企业的文化实际就已经构筑好了。领导在日常工作中“润物细无声”的点拨，具体而又有针对性，对员工作用力直接，效果可立竿见影，对违反企业文化的行为还能做到及时纠偏修正，防止不良文化的传播。

三是制度。

1、阐述企业文化内涵，建立员工思想行为准则

江湖传言，企业文化是务虚的，这话并非完全没有道理，毕竟企业文化属于精神层面的，无影无形，没办法直接展示和衡量；但其又并非完全虚无缥缈，只要方法得当（取之有道）完全可做到摸得着、能比较。具体做法是需要将企业文化内涵分而解之，让企业文化细化、实化为具体的思想行为，即明确哪些是企业鼓励的、哪些是企业反对的。依照此法，就可以把企业文化之无形塑为有形，进而成为员工行为准则；员工平时的思想行为，还可以逆向映射出其内心是否认同企业文化。捕捉到了具体的、点滴的思想行为表现，就具备了衡量的依据和激励的抓手，便可以据此引导、表扬、批评、奖惩。

2、建立考核制度，依据规定进行考核

（1）基础考核，人人过关。基础考核即表象考核，例如背诵、默写企业文化口号、内涵。基础考核一方面可以检验宣传工作的效果，另一方面可以检查员工对待企业文化的态度和对企业文化的认知程度。这类“浅表考核”虽然只能测试员工表面上对企业文化的态度、不能考量员工内心是否真的认同，但形式是内心的基础，是内化的前提，基础考核因此“必须有！”。

（2）日常考核，日常关注。日常考核主要检验员工日常思想行为，对照员工日常表现出来的思想、行为，判断其行为是不是与企业文化内涵是一致的、同向的（日常考核可以与其他绩效考核一并进行）。

企业本身文化氛围较好的，对企业文化考核所占总考核权重可以适当轻一些：对表现非常突出的员工/行为给予表彰，其他的则不需过度关注。企业文化作为对员工的基本要求，只有当员工表现得特别优秀和特别落后时才体现差别，平常考核中若过分强调，则可能喧宾夺主，冲淡业绩考核；当然，表现特别突出的要奖励，表现很差或屡教不改的要坚决严肃处理。

对于正处于企业文化强化、整肃期间的企业，整肃期内抓考核需下大力气、高举高打，不但考核权重要高，而且一定要多考核、常考核、抓典型、广宣传，以抓到显著效果。

3、实施积分及奖惩制度

借鉴海尔的“三工转换”理念，建立员工积分制度。举例来说，年初给每位员工设定一个基本分，之后依据日常行为表现加减分，积极践行企业文化的加分，违反企业文化的减分，达到一定分数后进行奖惩。奖惩可以是奖金、表扬、表彰，也可以批评、警告、严重警告、通报、甚至开除，奖惩情况可以与年终考评、人事档案挂钩。利用积分制最大优点是将员工思想行为表现量化，以更准确度量员工是否践行企业文化，并且据此奖罚可以形成公开、统一的标准。

不少企业碍于情面不愿采取奖惩的做法绝不可取，否则失掉公信力将严重削弱甚至扼杀企业文化氛围。对待优秀的员工应积极奖励，正像任正非说“企业需要雷锋，但决不能让雷锋出亏”；表现差的要批评、屡教不改的要惩罚，对后进者的宽恕，就是对先进者的惩罚。古人云不患寡而患不公，只有赏罚分明、才能令行畅通，奖惩必不可少！

企业文化的积分制度、奖惩措施可以单独制定，但最好能与公司其他相关管理制度接驳、配合，形成系统化的员工积分、奖惩体系，哪些轻、哪些重、哪些是黄线、哪些是红线，科学合理、一目了然，让员工心中有数，进行奖惩时水到渠成，避免“翻烧饼”。

4、一票否决制度

员工不遵从企业文化的必须一票否决，及时清除、绝不姑息。树立一个坏的样板，可能会导致其如病毒般扩散，严重冲击企业整体文化。操作上，设置员工企业文化积分底线，低于基本分一定比例的解除劳动合同。譬如，员工企业文化分低于基本分10%的可以亮黄牌，向该员工提出警告；低于20%的亮红牌，按规定解除合同、扫地出门。

四是执行。

1、企业文化再造期间的执行技巧。文化再造是实施难度最高的一种情形。这个阶段需要改变既有思维、习惯、陋习积病，过程中必定不会一帆风顺，需要示范警示、杀一儆百、严肃制度、打破利益，难度可想而知。期间关键是企业一把手、管理层一定要有克服一切困难和阻力的决心，要有不管是谁绝不姑息的勇气，处理问题员工时候必须不怕困难、敢于碰硬，才能树立标杆、以儆效尤。即使冰化三尺非一日之暖，但只要一把手和管理层下决心、严管理，企业文化之“纲”就会深入人心，企业就可以在较短时期改变文化氛围，达到文化再造的目的。

2、招聘过程中的执行。招聘是外部文化影响的入口，为了降低新员工与企业文化的不适、不合甚至冲突，最有效的办法是把好招聘入口关。招聘过程中要关注应聘者与企业文化的相适度，向应聘者说清讲明企业文化风格，如有条件，最好开展类似联想集团“入模子”式的高强度入职培训，让应聘者较早感受到企业文化，判断自己是否适应。虽然新人能够受环境影响而改变，但如果在入职前端解决好文化相适问题，可以有效防止入职后出现的文化不适症，有效减少在后续协调、管理、甚至退职等冗余成本。

3、日常执行。关键是要注意严格照方抓药，该奖则奖、该罚则罚，让大家感受到企业文化的存在，企业文化考核的存在。特别注意别开口子、不搞特例，法立之艰如筑屋建塔、法溃之易如兵败山倒，因此企业各级管理层要珍惜来之不易的制度严肃性，珍惜良好的企业文化氛围。

若企业是一尊气势恢宏的摩天大楼，那么企业文化就如同这座大厦的基础和灵魂，隐蔽而关键；若期盼大厦长久矗立抑或不断发展，就必须先把企业文化这一隐蔽工程锻造得坚不可摧！

作者：中铁物华资产管理中心  朱国梁

来源：投稿