俞敏洪：用靠谱的人， 分更多的钱

商业的本质和高科技无关，高科技是用另外的捷径实现商业的本质和逻辑。当理解了某个领域的商业本质以后，要考虑用现代化的技术，到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好，甚至把大公司颠覆掉。

在我看来，系统的商业理论课程是把人固定在某种规律性思维上，但规律性思维恰恰是做生意的大敌。商业学习永远不是面的学习，而是点的学习。有时面学得越清晰，点的突破能力就越差。点和点之间的关联方式不是直线关系，而是拐弯关系。因此，任何人照着死板的商业原则模仿，都是不可能创业成功的。

找准痛点和需求

做生意首先要解决痛点，创业者要根据痛点来设定商业模式。那么，痛点是什么?就是客户的需求。

当初我做新东方时，面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是得高分，而解决这个痛点的核心要素是顶级老师和顶级教材。

我发现，教材问题不难解决，因为美国人考试的全真题目就是最好的教材;但老师问题就不一样了，当时全北京30多家培训机构的老师，要么是中学老师，要么是大学老师，没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是：学生拿不到高分或高分不明显。

新东方开始第一期班，用了不少北大的老师，我也给学生教课。结果，比起那些跟着其他老师学习的学生，选择听我课程的学生考的分数明显较高，甚至后来听我讲课的学生达2000人。学生对我讲：“尽管他们是北大老师，但我们不能听他们上课，因为他们讲的对考试没有帮助，我们只想听你上课。”没办法，我不得不用自己的方式来培训新东方第一批老师。后来，新东方老师按照我培训的方式上课，解决了学生的痛点。

找到痛点之后，还要思考，痛点的真实性。

3年前，新东方出了些问题。一些管理者认为新东方要想极速发展，不能光靠教学质量，因此他们定了个构建性战略。比如某学校今年要增长50%，于是便计算增长50%需开多少教学点，以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲高收入，甚至不断提高各门课程的价格。

虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。其实，家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的背景。

新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。我发现如果再不停下来，新东方会越来越差，3年之内连翻本的机会都没有。

于是，我狠下心大变革管理团队，组成新的核心管理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发学产品，而且要严格限制一对一业务。

要什么就考什么

2015年初，我告诉所有新东方人员做两件事：第一件事：所有考核必须把收入和利润指标去掉。第二件事：人力资源对关键人物的考核体系，严禁使用任何收入和利润数据。

人力资源说，那该考核什么?我说，考核能让新东方走向健康轨道的指标。具体为：学生人数增长，而非收入的增长;对老师素质的考核，比如教这门课的老师，必须考到一定分数之上。我还要求，2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%，2016年调到65%，今年调到75%;在老师考核基础上，给老师加工资，不合格的老师全部淘汰;客户满意度、客户推荐率。

所有指标加一起，校长的分数必须到85分以上，低于85分的奖金迅速下降，低于80分的，奖金没有。几乎在一瞬间，所有人转向了我所强调的“收入利润放一边，狠抓教学质量和教学产品”。不过，我也有所担心。我当时预计虽然新东方不会倒，但至少2年内收入和利润上涨会比较艰难，因为夯实基础不是件容易的事。但其实当你把事情做对的时候，好事比预想的来的快得多。不到3个月，家长发现新东方老师教课水平变高了，于是陆续把孩子领回新东方，不到半年，学生人数上升。

这就是一个教育企业发展的正常之道。

冷静投入和计算

人一生的时间、金钱是有限的，生命之所以有意义，是因为在有限的时间之内，做出了无限的事情来。所以，创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。

当初，如果我把新东方单独交给王强和徐小平，他们是做不起来的，而我之所以能做起来，很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点，但也有一个优点，那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算，农民出身的人创业不会乱来，会更加成功。当然，不乱来不等于没激情，我还是很有激情的。当然农民有狭隘，所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。

很多人创业之所以失败，就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入，一头扎进去后出不来，不进行计算。至今为止，我自己加上洪泰基金共投资了300多家公司，死了几十家，这些公司死亡主要原因有两个：

乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了，甚至有特别过分的，投完第二天就换一个大办公室。另外，没把步伐迈好，没有计算好投入与产出的关系。

多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱，他应该好好打磨产品，但却又投放市场费用，又投放销售费用，产品仍然很烂，不能得到市场认可。

我们头脑中要有一个概念：花出去的钱，都要计算。而且这钱是投资，不是花费，既然是投资，就该要回报。怎么计算回报呢?

举个例子。几个月前我带新东方2000个老师包了个游轮在海上漂流了5天，共花2000多万人民币。当初窝提出该方案时，决策层都反对，因为觉得不花这2000多万老师照样拿工资、上课，公司账上还能多出2000多万利润;但花了这2000多万，按照市盈率计算，相当于损失了10亿人民币。后来我说，团建是必须的。这2000多个老师是公司最顶尖的老师，花费2000万让老师们在豪华游轮上团建，会产生什么效果?首先，老师们会更认同公司;其次，全国会关注，虽然花了钱，但买了全国的关注，其它培训机构只能自叹不如。这产生的效果绝对不只是1、2亿，甚至会超过10亿带来的效果。

所以，有时候你不仅仅是投出去了钱，还要带来很多额外的东西。

优化团队构成和搭配

新东方的的前期就我一个人干，虽然当时也有30多个老师，但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准：眼界比我更开阔，思想比我更先进，而且必须是国外回来的。

2000年，这批老师全部离开新东方。离开时，我给了他们一点股份，有的给了0.5%，有的给了0.2%。他们说：老俞，我们给你干了10年，你才给0.5%;王强、徐小平他们回来，就给5%、10%，不合适。我说0.5%足够了，你留着未来就是富翁。但他们不相信，有的老师还说，0.5%换成10万块钱吧。结果新东方上市以后0.5%值5000万人民币，现在0.5%相当于6000多万美金。

新东方能做这么大和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则，敢用世界的东西跟我对标。虽然他们也不是管理出身，没有管理理念，但毕竟在国外呆了7、8年，对英语、西方文化的理解都比我高。我知道新东方的发展要靠高人，不是靠老师。老师可以换，但这些高人不能换。

辩证看待高科技

实际上，高科技与创业的关系就三句话：

第一，高科技带来巨大的商业模式的变迁，蕴含了巨大的机会。比如教育领域出现的Vipkid等外教线上口语，虽然没有颠覆线下模式，但却带来了一种新的教育模式，让几万公里外的外国老师给中国学生上课，这种模式，创造了新的机会。

第二，不要把高科技当作解决一切问题的灵丹妙药。科技永远不是障碍，你能用的，我也能用。科技背后的内容才是障碍。为什么2000〜3000家教育领域的公司现在很多倒闭了?理由非常简单，就是因为他们认为科技是一切，但教育领域中内涵和质量才是一切。

第三是，商业的本质和高科技无关，高科技是用另外的捷径实现商业的本质和逻辑。当理解了某个领域的商业本质以后，要考虑用现代化的技术，到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好，甚至把大公司颠覆掉。我始终相信，商业的本质不会变，人们内心的需求不会变，当然会进步，你只是实现他的需求。

用靠谱的人把关

新东方改革的要素有五个。

首先是要什么就考核什么。我要教学质量，就围绕教学质量考核，种瓜得瓜、种豆得豆。

第二是从具体事情入手改变文化。新东方有一个核心价值观“好学精进”，要求每一个人都要进步。但喊了三年，却没有效果。后来我提出一个要求：只要进新东方，每个人每年必须读完20本书。我把“好学精进”变成具体数据，如果不读完20本书，一不能加薪;二不允许参加学校和公司层面任何优秀员工、优秀老师的评选。

第三，凡是重要的事情要天天讲。

第四，第一负责人的态度决定了结果。

第五，用靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱。新东方有一个Slogan叫A Better You, A BiggerWorld。意思是把一个学生变成一个更好的学生，他必然能够创造一个更大的世界;新东方老师，把自己变得更好，你的世界也必将变得更大。

所以，新东方就是要用靠谱的人，入口把住，因为很多人是培养不出来的。我们做这件事情是伟大的，千万不要说我这件事是为了挣钱，可能工作是为了挣钱，但挣钱有不同的挣法。我们挣的钱，一定是真正有意义的钱。

我每年到下面视察时，就问一句话：领导给你们涨了多少工资?他们答平均7%，我说不够，下面员工拼命鼓掌。最后的结果就是新东方钱分的越多，账上的钱也越多。

文/俞敏洪